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Motivation d’équipe : 6 erreurs de management qui peuvent démotiver
Quand la motivation d’une équipe diminue, la première question posée est souvent : comment la remotiver ?
Nouveau challenge, séminaire, prime, objectif collectif, activité de team building… Les solutions ne manquent pas. Pourtant, avant de chercher ce qu’il faudrait ajouter, il peut être plus utile de regarder ce qui, dans l’environnement de travail actuel, contribue déjà à réduire l’engagement.
Car la motivation au travail ne dépend pas uniquement des qualités individuelles des collaborateurs. Elle évolue aussi avec les situations qu’ils vivent, les relations au sein de l’équipe, le niveau d’autonomie dont ils disposent, la manière dont les décisions sont prises et le style de management auquel ils sont confrontés.
Certaines pratiques managériales, même mises en place avec de bonnes intentions, peuvent alors produire exactement l’effet inverse de celui recherché.
1. Chercher une recette qui motive tout le monde motivation d’équipe
« Les collaborateurs veulent davantage d’autonomie. »
« Les nouvelles générations ont besoin de sens. »
« Pour motiver une équipe, il faut fixer des objectifs ambitieux. »
Ces affirmations peuvent contenir une part de vérité, mais elles deviennent problématiques lorsqu’elles sont transformées en règles universelles.
Face à une même situation, deux personnes peuvent rechercher des expériences très différentes. L’une peut apprécier la liberté offerte par une mission peu cadrée tandis qu’une autre aura besoin, à ce moment-là, de davantage de structure.
Et ces préférences ne sont pas nécessairement permanentes.
Une personne qui recherche aujourd’hui de la stabilité peut avoir envie de nouveauté demain. Un collaborateur très compétitif dans certaines circonstances peut également prendre beaucoup de plaisir à coopérer. C’est l’une des raisons pour lesquelles réduire la motivation à quelques « profils » peut devenir limitant.
La Reversal Theory propose justement une autre lecture : nos états motivationnels sont dynamiques et peuvent évoluer en fonction des situations.
2. Augmenter la pression pour augmenter la performance
Face à une baisse de résultats, augmenter les objectifs ou renforcer le contrôle peut sembler logique. À court terme, la pression peut effectivement produire une mobilisation supplémentaire. Mais pression et motivation ne sont pas synonymes.
Un défi peut être vécu comme stimulant lorsque la personne estime disposer des ressources nécessaires pour y répondre. Le même défi peut devenir anxiogène lorsque la sensation de contrôle diminue.
La question managériale n’est donc pas simplement : « L’objectif est-il suffisamment ambitieux ? »
Elle est aussi : « Comment cet objectif est-il vécu par l’équipe ? »
Maintenir durablement un niveau de tension élevé peut finir par affecter l’énergie, les relations et la capacité à prendre du recul.
La performance durable ne se construit donc pas nécessairement en demandant toujours plus, mais en comprenant mieux les conditions dans lesquelles le défi reste mobilisateur.
3. Donner de l’autonomie… tout en contrôlant tout
L’autonomie est régulièrement présentée comme un puissant levier de motivation d’équipe.
Mais il existe une différence importante entre annoncer l’autonomie et permettre réellement aux personnes de décider.
Un manager peut demander davantage d’initiative tout en validant chaque détail. Il peut encourager l’expérimentation tout en sanctionnant immédiatement la première erreur. Il peut solliciter l’avis de son équipe alors que la décision est déjà prise.
Ces contradictions finissent par être perçues.
Et lorsqu’un collaborateur comprend que sa marge d’action est essentiellement théorique, il peut progressivement cesser de proposer.
Donner de l’autonomie suppose donc aussi d’accepter une certaine diversité dans la manière d’atteindre un résultat.
4. Attendre l’apparition d’un problème visible
Le désengagement ne commence pas nécessairement par une crise.
Il peut apparaître beaucoup plus discrètement : moins de propositions, moins de participation, davantage de retrait, une énergie qui diminue ou une implication qui se limite progressivement au strict nécessaire.
Pris séparément, chacun de ces comportements peut avoir de nombreuses explications. Mais leurs évolutions peuvent constituer des informations intéressantes.
Le rôle du manager n’est pas de transformer immédiatement ces signaux en diagnostic, mais de les utiliser comme point de départ pour ouvrir le dialogue.
Lorsque le désengagement devient visible dans les résultats, la dynamique qui l’a produit existe parfois depuis longtemps.
5. Confondre égalité et uniformité
Traiter équitablement les collaborateurs ne signifie pas nécessairement leur proposer exactement la même expérience.
Prenons la reconnaissance.
Une personne peut apprécier d’être félicitée publiquement devant son équipe. Pour une autre, la même situation peut être inconfortable et un échange individuel aura davantage de valeur.
Il en va de même pour l’autonomie, le challenge, la coopération ou la compétition.
Un management totalement uniforme peut donc sembler équitable sur le papier tout en produisant des expériences très différentes dans la réalité.
Cela ne signifie évidemment pas individualiser chaque règle de l’entreprise.
Il s’agit plutôt de reconnaître qu’une équipe est composée de personnes dont les dynamiques motivationnelles peuvent différer et évoluer.
6. Chercher à corriger la personne avant d’interroger la situation
Lorsqu’un collaborateur perd en motivation, il est facile de concentrer immédiatement l’attention sur lui. Pourquoi n’est-il plus engagé ? Pourquoi est-elle devenue négative ? Pourquoi ne prend-il plus d’initiatives ?
Mais la personne n’est qu’une partie de l’équation.
Le contexte a-t-il changé ? La charge de travail ? Le management ? Les relations dans l’équipe ? Le niveau d’autonomie ? Les objectifs ? Le sentiment de contrôle ?
La même personne peut être très engagée dans un environnement et beaucoup plus prudente dans un autre.
Avant de chercher à « réparer » la motivation individuelle, il est donc utile d’interroger également la situation dans laquelle cette motivation évolue.
Motiver une équipe commence parfois par arrêter de vouloir la motiver
Cela peut sembler paradoxal.
Mais vouloir constamment « motiver ses collaborateurs » place facilement le manager dans une position où il doit trouver le bon bouton sur lequel appuyer.
Or, les êtres humains ne fonctionnent pas comme cela.
Le rôle du management peut être davantage de créer les conditions permettant à différentes formes de motivation de s’exprimer : suffisamment de clarté sans supprimer toute autonomie, suffisamment de challenge sans transformer chaque objectif en menace, suffisamment de reconnaissance sans imposer une seule manière de la recevoir.
La question devient alors moins : « Comment puis-je motiver cette personne ? »
et davantage : « Qu’est-ce qui, dans cette situation, nourrit ou freine actuellement sa motivation ? »
C’est une différence importante.
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Plutôt que de considérer la motivation comme une caractéristique fixe ou de réduire les personnes à un profil, l’approche permet d’explorer les dynamiques motivationnelles qui peuvent évoluer en fonction des situations.
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