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Les 8 états motivationnels : comprendre ce qui nous motive au travail
Pourquoi pouvons-nous avoir envie de relever un défi le matin et rechercher davantage de sécurité quelques heures plus tard ? Pourquoi une compétition peut-elle nous stimuler dans une situation et nous épuiser dans une autre ? Pourquoi avons-nous parfois besoin de suivre le cadre, puis soudain envie de le remettre en question ?
Au travail, ces changements sont fréquents. Pourtant, nous avons tendance à parler de motivation comme s’il s’agissait d’une caractéristique relativement stable : une personne serait motivée ou démotivée, engagée ou désengagée, compétitive ou coopérative.
La Reversal Theory propose une lecture différente.
Développée à partir des travaux de Michael J. Apter et de ses collaborateurs, elle considère que notre expérience motivationnelle est dynamique. Nous pouvons passer d’un état à un autre selon la situation et la manière dont nous la vivons.
Elle distingue notamment 8 états motivationnels, organisés en quatre paires.
Et surtout : ces huit états ne sont pas huit profils dans lesquels classer les individus.
Les états motivationnels ne sont pas des profils de personnalité
C’est probablement le premier point à comprendre.
Lorsque nous utilisons un outil de personnalité, nous cherchons souvent à identifier certaines tendances relativement stables chez une personne.
La logique des états motivationnels est différente.
Une personne peut expérimenter différents états au cours d’une même journée. Le contexte, les événements, les interactions ou encore la manière dont une situation évolue peuvent modifier ce qui est recherché et ce qui procure de la satisfaction.
Il serait donc réducteur de dire : « Cette personne est compétitive. »
Une question plus intéressante pourrait être : « Dans quelles situations la compétition devient-elle stimulante pour cette personne ? »
Cette différence est essentielle pour comprendre la logique de la Reversal Theory.
Les quatre paires et les huit états motivationnels
Les huit états sont organisés en quatre paires. Chaque paire représente deux manières différentes de vivre une dimension de l’expérience.
Il ne s’agit pas de déterminer quel état est « meilleur ». Chacun peut avoir sa pertinence selon la situation.
1. Sérieux ↔ Ludique
Dans l’état sérieux, l’attention est davantage orientée vers un objectif, une conséquence ou un résultat futur.
Il peut être particulièrement utile lorsqu’il faut planifier, anticiper un risque, respecter un délai ou atteindre un objectif précis.
À l’inverse, l’état ludique accorde davantage d’importance à l’expérience immédiate, à l’exploration ou au plaisir de l’activité elle-même.
Imaginez une équipe qui cherche une nouvelle manière de présenter son offre.
À certains moments, elle aura besoin d’un cadre clair, d’objectifs et d’un planning précis. À d’autres, autoriser l’expérimentation, les idées inattendues et même quelques essais qui ne fonctionnent pas peut devenir beaucoup plus productif.
Le problème n’est donc pas d’être sérieux ou ludique.
C’est parfois de rester bloqué dans une seule manière d’aborder la situation.
2. Conformiste ↔ Transgressif
L’état conformiste est associé à une relation positive aux règles, aux normes et au cadre.
Dans de nombreuses situations professionnelles, c’est indispensable : procédures de sécurité, règles juridiques, standards de qualité ou processus internes ont une fonction réelle.
L’état transgressif, lui, peut trouver de la satisfaction dans le fait de sortir du cadre, de challenger une convention ou de faire les choses autrement.
Cela ne signifie pas nécessairement « enfreindre les règles ».
Dans un contexte professionnel, cette dynamique peut aussi apparaître lorsqu’une personne remet en question une pratique devenue automatique : « Pourquoi faisons-nous toujours comme cela ? »
Une organisation qui ne valorise que la conformité risque de limiter l’expérimentation.
Mais une organisation incapable de créer des cadres communs peut également devenir difficile à coordonner.
Les deux dynamiques peuvent donc avoir leur utilité.
3. Maîtrise ↔ Sympathie
Dans l’état de maîtrise, la motivation peut davantage être liée au contrôle, à la compétence, au défi, à la puissance ou à la comparaison.
Terminer un projet complexe, gagner une négociation, atteindre un objectif difficile ou démontrer sa maîtrise d’une compétence peut alors être particulièrement satisfaisant.
Dans l’état de sympathie, l’expérience relationnelle prend davantage de place.
La coopération, la proximité, le soutien ou la qualité du lien peuvent devenir des sources importantes de satisfaction.
Prenons une réunion d’équipe. Un collaborateur peut apprécier le fait de défendre son idée et de convaincre les autres. Dans une autre situation, cette même personne peut retirer beaucoup plus de satisfaction du fait d’aider un collègue ou de construire une solution ensemble.
Encore une fois, la personne n’a pas nécessairement changé de personnalité.
La dynamique motivationnelle a changé.
4. Orienté vers soi ↔ Orienté vers autrui
La quatrième paire concerne la personne vers laquelle les bénéfices de l’action sont orientés.
Dans un état orienté vers soi, la satisfaction est davantage liée à ce que la situation nous apporte personnellement.
Développer une compétence, obtenir une reconnaissance ou atteindre un objectif professionnel peuvent par exemple devenir particulièrement importants.
Dans un état orienté vers autrui, la satisfaction peut davantage provenir de ce que notre action apporte à quelqu’un d’autre.
Un manager peut ainsi être fier d’atteindre son propre objectif, mais également ressentir une forte satisfaction lorsqu’un membre de son équipe progresse grâce à son accompagnement.
Ces deux orientations ne doivent pas être confondues avec une opposition entre égoïsme et altruisme. Nous pouvons passer de l’une à l’autre.
Pourquoi passons-nous d’un état motivationnel à un autre ?
C’est là que la notion de reversal, ou bascule, devient particulièrement intéressante.
Nous ne restons pas nécessairement dans le même état motivationnel indéfiniment. Une situation peut évoluer.
Notre perception peut changer.
Un besoin peut être frustré.
Ou, au contraire, nous pouvons simplement avoir suffisamment expérimenté un état et commencer à rechercher autre chose.
Prenons un projet très structuré.
Au début, le cadre peut être rassurant et permettre à une équipe d’avancer efficacement. Après plusieurs semaines, certains collaborateurs peuvent commencer à ressentir davantage le besoin d’expérimenter ou de retrouver de l’autonomie.
Le cadre n’a pas nécessairement changé.
La manière dont il est vécu, oui.
C’est pourquoi observer uniquement l’environnement ne suffit pas toujours pour comprendre la motivation.
À quoi ressemblent ces bascules au travail ?
Elles peuvent être très ordinaires. Une personne demande davantage d’autonomie après avoir apprécié un cadre très précis.
Un collaborateur enthousiaste face à un nouveau défi commence à rechercher davantage de sécurité lorsque la pression augmente.
Une équipe très orientée vers les résultats ressent soudain le besoin de recréer du lien après une période particulièrement intense.
Un manager qui cherchait à garder le contrôle commence à prendre plaisir à laisser son équipe expérimenter.
Ces évolutions sont parfois interprétées comme de l’incohérence :
« Pourtant, il disait vouloir plus de responsabilités. »
« Elle aimait les challenges avant. »
« Cette équipe était très autonome il y a quelques mois. »
Mais les besoins motivationnels ne sont pas nécessairement figés. C’est précisément ce que cette approche permet de remettre au centre de l’analyse.
Pourquoi est-ce utile pour les managers et les RH ?
Parce que beaucoup d’actions destinées à améliorer la motivation au travail reposent encore sur des solutions générales.
Donner plus d’autonomie.
Créer davantage de reconnaissance.
Augmenter le challenge.
Renforcer la coopération.
Donner plus de sens.
Ces leviers peuvent être pertinents.
Mais ils ne répondent pas nécessairement au même besoin motivationnel.
Un collaborateur peut avoir besoin de davantage d’autonomie dans une situation et d’un cadre beaucoup plus clair dans une autre.
Une équipe peut apprécier un challenge ambitieux puis, après plusieurs mois sous pression, avoir davantage besoin de sécurité et de coopération.
Comprendre ces variations permet donc au manager de ne pas chercher uniquement « le bon levier de motivation », mais d’observer ce dont la situation a besoin à un moment donné.
Observer les dynamiques plutôt qu’étiqueter les personnes
C’est également là que la différence avec une approche exclusivement centrée sur les profils devient importante.
Dire : « Paul est comme ça. » ferme rapidement l’analyse.
Demander :« Qu’est-ce qui semble mobiliser Paul dans cette situation ? »
ouvre davantage de possibilités.
La seconde question permet d’observer le contexte, les interactions, les changements et les éventuelles bascules.
Cette lecture peut être particulièrement utile dans des situations de transformation, de pression, de conflit ou de désengagement.
Elle permet également d’éviter de transformer chaque comportement observé en caractéristique permanente de la personne.
Des états motivationnels à l’Intelligence Motivationnelle
Connaître les huit états est intéressant. Mais l’objectif n’est pas de mémoriser huit nouvelles étiquettes.
L’enjeu est plutôt d'apprendre à observer les dynamiques, reconnaître leurs variations et adapter son intervention.
C’est dans cette logique que s’inscrit l’Intelligence Motivationnelle.
Elle permet de déplacer la question : « Quel est son profil ? » vers : « Que se passe-t-il dans cette situation et qu’est-ce qui peut favoriser une dynamique plus adaptée ? »
Cette lecture est particulièrement pertinente pour les managers, responsables RH, coachs ou consultants qui travaillent avec des situations humaines nécessairement changeantes.
Comment DynamiKMood© explore ces dynamiques
La plateforme DynamiKMood© s’appuie sur cette lecture dynamique pour aider à explorer la motivation, l’engagement, l’énergie et la résilience.
L’objectif n’est pas d’attribuer une identité définitive à une personne.
Il s’agit plutôt de rendre certaines dynamiques plus visibles afin de mieux comprendre ce qui se joue dans une situation individuelle ou collective.
Ces informations peuvent ensuite servir de support à un échange, à un accompagnement ou à une réflexion managériale.
Une autre manière de poser la question de la motivation
Lorsque la motivation diminue, nous cherchons souvent immédiatement une solution.
Mais avant de chercher à « remotiver », il peut être utile de comprendre ce qui a changé.
Les 8 états motivationnels ne fournissent pas une recette universelle.
Ils offrent quelque chose de différent : une grille permettant de regarder plus finement la diversité et les variations de nos motivations.
Et dans des environnements professionnels où les situations changent constamment, cette capacité d’observation peut devenir particulièrement précieuse.
Pour aller plus loin
Et si vous observiez les dynamiques plutôt que les profils ?
DynamiKMood© aide les professionnels à mieux comprendre les variations de motivation, d’engagement, d’énergie et de résilience afin d’adapter leurs pratiques aux situations rencontrées.
